”What you can not measure, you can not manage”

Med risk för att upprepa mig så ger platsers grundförutsättning att de saknar tydlig ägarroll dem en lite knepig sits där ingen äger initiativet men alla ska infria och leva upp till platsens löfte. Ansvarsfördelining, initiativ, incitament. Hur vet man att man är på rätt väg? Hur ska var och en tolka sin uppgift, varför och när ska visionen vara överordnat respektive aktörers lönsametskrav. När vet man att man är klar? Den typen av frågor.

Jag tänkte dela med mig av en berättelse jag fångade upp för något år sen av Vattenfall och som varit viktig för mig.

När Vattenfall privatiserades för ca 10 år sen började de en aggressiv expansion. Det gick bra. Riktigt bra. Det som tidigare var deras omsättning blev deras vinst. Man 10 dubblade sin omsättning. Alla i styrelserummet var nöjda. Jättenöjda.

I pressrummet var situationen annorlunda. Mängden kritiska artiklar och med det en negativ attityd till bolaget ökade explosionsartat. Till det att man nådde en punkt där krisen var ett faktum.

Efter traditionell krishantering samlades styrelsen och frågade sig hur det kunde komma sig att allt såg så bra ut i styrelserummet medan det var fullkomlig kaos i pressrummet. Rent praktiskt, det som hade hänt var att medan omsättningen gått upp tiofallt hade CO2 utsläppen ökat 400 gånger eftersom man baserat i stort sett hela sin expansion på att köpa brunkol i Östeuropa.

Det man kom fram till var att företaget bedömdes på fel saker från sina ägare. De hade endast fått instruktioner om att arbeta med ”profit and growth” relaterade frågor. En domän de uppenbart var otroligt duktiga på och någonting de visste precis hur man gjorde. För att åtgärda det här skapade man en till ägarinstruktionskategori. ”License to operate”. Det som gav dem tillåtelse att göra det de tjänar pengar på. Någonting så simpelt och genialt som en bedömningsgrund på hur väl man uppfyller sin vision, mission och sina värderingar. What you can not measure, you can not manage.

Vattenfalls license to operate blev att minska CO2 utsläppen med ett antal % per år. Jag har tyvärr inte siffror på hur mycket men det var om jag förstått allt rätt en ambitiös ansats. Jag läste nyligen att de övergett (tillfälligt eller permanent vet jag inte) de målen men det säger mer om verksamheten än om modellen.

Jag använder ”license to operate” logiken flitigt när jag arbetar med platser. Vad är det som ger alla aktörerna på platsen tillstånd att göra det de tjänar pengar på. Det som gör license to operate så bra är att arbete med platser löper över så långa tidsrymder och det är otaliga händer med olika egna mål som tar i initiativet att risken är närmast 100% att visionen går förlorad i görandet. Då är det bra att ha en konkret värdeskala, annat än lönsamhet att förhålla sig till.

Lidingö och Botkyrka är väl de två kommunerna som kommit närmast en implementerad license to operate. (Helt omedvetet) Lidingö i sitt löfte om hälsans ö. Botkyrka i sitt löftet om långt ifrån lagom. Båda har låst sin vision till en mätbar skala och byggt strategier för att uppfylla de löftena. En röd och en blå kommun. Två fantastiskt intressanta exempel. Sist jag tittade på Lidingö hade man en hälsostrateg anställd hos sig och kommunen höll på (vet inte om det kom i hamn till slut) att låsa sin bedömningsgrund – license to operate- till livslängd och sjuktal.

Kuriosa. Vet ni varför Lidingö valde att satsa på Hälsans ö från början? De var trötta på att inte bli tagna på allvar i samtal med Stockholm om bla infrastruktur. – Ni är så rika, ni klarar er. Lidingös varumärke var kidnappat. De bar nidbilden av oförtjänt rika och aningslösa ö-bor. När deras barn åkte in till Stureplan åkte de på stryk för att de var från ”fiiiiina Lidingö”, hade annorlunda kläder och pratade konstigt. När man tittade på vilka kvaliteter som fanns att bygga på var just hälsotalen anmärkningsvärda. Förskjutningen blev därför från att vara en rik kommun till vad bemedlande möjliggör och som dessutom har ett högt upplevt värde. Hälsa.

Nästa gång du bygger nästa plats, testa att även svara på frågan hur passagen mellan intention och syfte säkerställs. Vad är platsens license to operate. Vad ger platsens aktörer tillåtelse att göra det de tjänar pengar på. Vad säkerställer att intentionen med platsen följer med och även blir platsens syfte.

Författare: Martin Palacios

Hjälper beslutsfattare, ägare och styrelser att metodiskt och över tid lägga sin begränsade energi där den gör mest skillnad. Nås på +46761108901 eller martin@palacios.se. Twittrar som @palace.