Mandatmodell

image

Jag har under det senaste året jobbat mycket med att få många olika aktörer att jobba tillsammans mot samma övergripande bild om en gemensam framtid.

Den stora utmaningen har varit att hitta sätt att övertyga ibland lite fyrkantiga aktörer om att göra avkall på sin vanliga profit & growth skala för att undvika målkonflikter och / eller kontraproduktiva kortsiktiga mål som gör det svårare att nå den gemensamma bild om framtid man tillsammans enats om att möta. Man skulle kunna kalla det en slags samarbetsöverenskommelse.

Samtidigt har jag nästan alltid ett smått obegripligt 20 slides ppt med titeln ”platsvarumärke” som någon PA / PR / Reklambyrå lyckats sälja på mina kunder. Ett dokument som allt som oftast legat i en byrålåda i några månader utan att någon vetat vad man ska göra med det.

Å ena sidan har man alltså en väldigt rationell, standardiserad och mätbar skala som mäter lönsamhet eller måluppfyllelse. Å andra sidan har man ett flummigt dokument som pratar om värderingar och annat obehagligt.

Den rationelle beställaren tar oftast det skrämmande och dokumentet och gör det enda rationella. Förvandlar det till kommunikation.

Kruxet är såklart att om man lovar en sak men inte lever upp till det man lovar så kommer det uppfattas som propaganda och det är precis vad som hänt i olika grad hos mina kunder.

Lite paradoxalt nog så skapar det som skulle ena aktörerna mot en gemensam framtid istället nya målkonflikter då man lovar men inte lever upp till det man lovat. Målkonflikter som tar dig längre bort från den gemensamma framtidsbilden.

Om du tror det är dyrt att köpa en platsvarumärkesplattform så är det småpotatis mot att köpa sig en rejäl målkonflikt.

Så, hur undviker man det här då?

För det första behöver man översätta flumvärdeord till någon slags rationell värdeskala som berättar hur mycket man lever upp till den framtid man vill möta. Den skalan måste vara lika rationell som profit and growthskalan och ska översätta ”platsvarumärkesplattformen” till ett användbart beslutsunderlag.

För något år sen sprang jag in i termen ”license to operate”. En passage mellan just intention och handling. Kort beskrivet är det en mätbar skala som beskriver vad du behöver göra för att få göra det du gör för att tjäna pengar/nå dina egna mål.

Perfekt! tänkte jag. Men det har under åren visat sig att ha två parallella skalor även det var ett effektivt sätt att skapa sig rejäla målkonflikter.

Även om man har enats om en skala så saknas mandatet att förvandla den värdeskalan till handlingar i verksamheter eftersom i alla scenarier där konflikt uppstår mellan profit and growth och license to operate vinner good old profit and growth.

Det är jättelätt att veta att man ska fortsätta göra det som ligger i linje med värdeskalan OCH är lönsamt. Det är också lätt att veta att man ska sluta göra det som varken är lönsamt eller ligger i linjen med värdeskalan.

Svårigheten ligger i att veta vad man gör med det som är lönsamt men inte i linje med den framtid man vill möta. Eller motivera varför man ska fortsätta göra saker som är förlusttyngda men väldigt profilerade.

Så jag byggde en slags mandatmodell som ska förvandla flum till beslutsunderlag.

Det som är sådär helt fruktansvärt lönsamt att man inte ens får fundera på att ändra på det trots att det uppenbart inte ligger i linje med den framtid man vill möta ska enligt den gamla sägningen ”do not fix that what is not broken” få fortsätta sin existens. Ska någonting göras så ska man arbeta med effektivisering.

Det som bara är lagomt lönsamt men inte ligger i linje med framtidsbilden kan projektsättas in i en förflyttning att även visa svarta siffror på license to operate skalan. Går det inte så är det en grej som helt enkelt inte hör hemma i en långsiktig utveckling och bör alltså avvecklas.

På samma sätt ska initiativ som temporärt tillåts vara profilerande men inte lönsamma förflyttas eller stängas ner. Det här går nog att översätta till vad som kallas seeding.

Det som visar röda siffror på profit and growth men är väldigt starkt på license to operate kan fortsätta göras under förutsättning att de kan finansieras av sin onda tvillingbror i väldigt lönsam men inte profilerande kvadraten.

Tanken är att lönsamhet inte är en linjär skala. Enligt herding väljer vi det andra väljer och man vet också att man väljer det som erbjuder starka mentala värden (vem jag blir i andras ögon och hur det får mig att känna mig)

Att visa svarta siffror på båda skalorna kommer med det resonemanget erbjuda en logaritmisk lönsamhetsutväxling.

Det går såklart även att förflytta nollpunkten på fyrfältaren så man ständigt är i förädling mot svartare siffror i båda värdeskalorna.

Fyrfältarens främsta syfte är alltså ett verktyg för att varje aktör ska kunna kartlägga sina initiativ i förhållande till den rationella skalan som speglar den gemensamma samarbetsöverenskommelsen.

För mer läsning på ämnet läs gärna mer om license to operate. eller bedömningsgrund som jag kallar det. http://localgrowth.se/what-you-can-not-measure-you-can-not-manage/

Uppdatering:
På ämnet ska man inte missa det här TED talket om our loss of wisdom.

Författare: Martin Palacios

Hjälper beslutsfattare, ägare och styrelser att metodiskt och över tid lägga sin begränsade energi där den gör mest skillnad. Nås på +46761108901 eller martin@palacios.se. Twittrar som @palace.