A non suppressive strategy

Regardless of preferences, everyone is better off with a good strategy than without one. Right?  Maybe not. This is a summary of a report I recently wrote on the subject of non suppressive strategies.

As humans we have a deep biased need of a narrative to rationalise random positive events as success accredited to our abilities. In reality. Yes, mild success can to some extent be explained by hard work and skills but big success is essentially because of variance and luck. Basically the force of randomness plays a much bigger part of our lives than we want to give it credit for. Knowing this we can either embrace that and focus on how to thrive in a non predictable environment or as most of us already do now focus on the narrative and put our energy on eliminating risk, or if you will randomness inside our organisations. The top down knowledge of management to large extent already comes from tinkering to fit this narrative. Unfortunately this is not an attribute exclusively associated to strategy. The self confirmation of relevance is a big part of the managerial life and no doubt a liability to any organisations struggle of staying relevant.

Make no mistake. any strategy is imposed. It is a exercise in centralised power, used to overcome the natural workings of things. This coordination is unnatural in the sense that it would not occur without the hand of strategy. With two consequences; 1. A false sense of control because it fits the narrative. 2. that imposed stabilising activities will instead of creating value prevent the systems abilities to adapt and in its turn create hidden risk that given time will lead to a black swan event. By then, when focused and coordinated actions is needed the resources are depleted.

Your strategy is weak 

For a customer it is irrelevant what sacrifices you as a supplier has been forced to do when they create value in their everyday or business processes using your services or products. The assumption that it is the company that creates value for the customer to destroy/consume is simply not correct. It is instead the customers perception of value in use that best reflects anythings true value. This is also equally true for any other stakeholder to the company. Regardless if it is shareholders, financiers, co-workers, suppliers or even competitors. Their perceived value in use of what you help them with is also the true value of your relationship. The sum of that is the value of what you do.

Regardless of what school of strategy you choose to practice it is safe to assume that the expected outcome of your strategy is leverage. Value and stakeholders are, or at least should be at the core of that.

Also, the traditional idea that strategy involves long term planning, an ability to influence the world around you and by that also the possibility to in some extent forecast the future does not fit in this model. To benefit from randomness one must focus on solving the problems at hand. The consequence is that any strategy that starts with a aspirational goal and work its way backward are likely to fail.

In other word; the traditional managerial approach on strategic work takes its authority from rationality and is therefore vulnerable for bias distortions, stakeholders influence and it does not concern itself with how to embrace randomness. This is a weak position that is likely to fail.

Stop doing what makes no or little difference

Most of strategy work focuses on what one should do. To stop doing what makes little or no difference is a big organisational and strategic decision worth more attention and with significantly bigger impact on ones abilities to survival. What has no value for your stakeholders will not be missed. This without imposing any regulation.

Three bullets of a non suppressive strategy

Essentially a non suppressive strategy should be about creating incremental asymmetries in established landscapes and protecting them with strategic alliances.

Or; short-term stake-holder problem-solving and stop doing what makes no or little difference.

  • You are not going to get what you want. You are going to get what you get. Because stuff happens. Deal with it.
  • For your stakeholders it is irrelevant what sacrifices you has been forced to do when they create value in their everyday or business processes using your services or products. 
  • Do not deplete your resources on distractions. When opportunity arise, move determined, focused and coordinated.

Vikten av generösa recoveryfunktioner

Det upplevda värdet av det du erbjuder ligger i vilken grad du hjälper din kund i deras affärs eller vardagsprocesser. Det är i själva användandet som upplevda värdet skapas tillsammans med kund. Jan Carlzon kallade det värdesamskapande tillfället ”moment of truth” Då man som leverantör visar sina riktiga färger.

Men det upplevda värdet har också en baksida. De upplevda uppoffringarna man som kund tvingas göra för att få vara kund. Förutom de uppoffringar man rationellt kan ta hänsyn till till exempel den tid och resurser som går åt i användandet av tjänsten så finns även oförutsägbara och psykologiska faktorer.

Ett sanningens ögonblick som väger tyngre än andra är hur man hanterar sin kund när saker inte gått som man tänkt sig. När man måste aktivera sina recoveryfunktioner och hur de ser ut.

Det upplevda värdet av att bli tagen på allvar när någonting faktiskt hänt och den psykologiska kostnaden som undviks genom att veta att man blir tagen på allvar om saker inte går som man tänkt sig väger tungt i den övergripande bedömningen av det upplevda värdet av din tjänst.

Att ha en väldigt generös recoveryfunktion är därmed också ett enkelt och effektivt sätt att öka din konkurrenskraft.

Faktum är att en generös recovery har ett högt upplevt värde även om du inte behöver aktivera den. Vetskapen om att den finns och är lätttillgänglig är värdehöjande i sig.

 

Alla är deltidsmarknadsförare

Kunden struntar fullkomligt i vilka uppoffringar du behövt göra för att leverera det kunden upplever som värdefullt. Och kunden upplever värde i den utsträckning det du erbjuder hjälper dem i deras vardags eller affärsprocesser. Det upplevda bruksvärdet kan därmed också ses som det närmsta man kommer ett verkligt värde.

Föreställningen att leverantören skapar värde som sen kunden destruerar (konsumerar) är därför en falsk logik som baseras på ett för leverantören internt effektiviseringsperspektiv.

Men om det är kunden som avgör värde så är det också kunden som avgör vad som är av kvalitet. Kvalitetsbegreppet är helt enkelt bara en omväg till värde. Med det blir samtliga KPIer som inte baseras på upplevt bruksvärde meningslöst då de inte svarar mot någonting som faktiskt erbjuder speglar någon värdeutväxling.

 

Ett internt effektiviseringsfokus orienteras också ofta kring vad som levereras medan vinsterna i upplevt bruksvärde ligger i hur saker levereras och kostnaderna i vilka uppoffringar kunden behöver göra för att vara kund efter transaktionstillfället.

Kan man tillsammans med kund ta del av det upplevda värde som skapas i hur man levererar det som levereras så finns också en solid affärslogik som erbjuder en större värdepremie än den klassiska transaktionslogiken.

Kruxet ligger i genomförandet. En marknads, produktions eller säljchefs mandat ligger innan köpet genomförs medan det upplevda värdet finns i alla kontaktytor kunden har med sin leverantör även psykologiska långt efter tjänstens eller produktens livslängd tagit slut.

Tre strategiska fällor att undvika

Allt för ofta läggs energin i ledningsgrupper och styrelse på att detaljstyra vad som görs medan hur beslut tas och av vilka ägnas liten eller ingen tanke. En brist man inte ens upplever finns. Det man inte vet att man inte vet upplevs också ofta som perfirert, flummigt och irrelevant. Fortsätt läsa ”Tre strategiska fällor att undvika”

Kunden – Din chefsstrateg.

En strategi ska kombinera en verksamhets styrkor så den tas till en starkare och mer svårimiterad position. Styrkor som med tiden kommer att förkroppsligas i kärnkompetenser. Strategisk viktiga funktioner bestående av personer med högt inflytande och avgörande kunskap för verksamhetens förmåga att särskilja sig. Fortsätt läsa ”Kunden – Din chefsstrateg.”

Skapa konkurrensfördelar i ditt val av leverantörer

När man arbetar med sina egna konkurrensfördelar skiljer man som bekant på absoluta och relativa fördelar. Grovt förklarat kan man säga att absoluta fördelar är fördelar som får hela marknaden att växa medan relativa är de fördelarna som gör ditt erbjudande mer svårimiterat och då också får dig att växa snabbare än marknaden. Fortsätt läsa ”Skapa konkurrensfördelar i ditt val av leverantörer”

Vad liberalerna kan lära av kråkor

Liberalerna lanserade sin nya logotyp i dagarna. Även om de själva påstår sig inte se det så ser alla andra att den framförallt liknar en blå kuk.

Det i sig kommer såklart ge upphov till inte fullt så resliga L när nyheterna rapporterar om kommande eventuella nederlag och andra skojsigheter. Festligt värre. Men det är inte vad den här bloggposten kommer handla om.

Fortsätt läsa ”Vad liberalerna kan lära av kråkor”

Vet du vilka av dina projekt som är lönsamma?

Det här är kan verka uppenbart men jag har sett lite då och då att man inte vet vilka projekt man driver som är lönsamma och vilka som inte är det. Att varje projekt visserligen drivs proffsigt men att man inte ser på alla sina projekt som en helhet. Avsteg från projektlogik blir då enskilda avväganden istället för typkategoriseringar av projekten.

Fortsätt läsa ”Vet du vilka av dina projekt som är lönsamma?”

Rule of 72 – Hur lång tid tar det att dubbla det jag har?

För att snabbt räkna ut hur lång tid det tar att dubbla en investering med en given ränta kan man använda sig av ett trick som kallas rule of 72. Snabbt beskrivet, ta din ränta och dela det på 72.

Till exempel. Om du förväntar dig ett 6% årlig ränta så kommer det ta (72/6) 12 år för din investering att dubblera sig. Ett fantastiskt enkelt verktyg att ta med sig i bakfickan och som är mycket mycket enklare än alternativa kalkyler.

Samma rule of 72 går såklart också att applicera på bland annat befolkningstillväxt i en ort, eller hur lång tid det kommer ta för ditt bolag att dubbla sitt värde.