A non suppressive strategy

Regardless of preferences, everyone is better off with a good strategy than without one. Right?  Maybe not. This is a summary of a report I recently wrote on the subject of non suppressive strategies.

As humans we have a deep biased need of a narrative to rationalise random positive events as success accredited to our abilities. In reality. Yes, mild success can to some extent be explained by hard work and skills but big success is essentially because of variance and luck. Basically the force of randomness plays a much bigger part of our lives than we want to give it credit for. Knowing this we can either embrace that and focus on how to thrive in a non predictable environment or as most of us already do now focus on the narrative and put our energy on eliminating risk, or if you will randomness inside our organisations. The top down knowledge of management to large extent already comes from tinkering to fit this narrative. Unfortunately this is not an attribute exclusively associated to strategy. The self confirmation of relevance is a big part of the managerial life and no doubt a liability to any organisations struggle of staying relevant.

Make no mistake. any strategy is imposed. It is a exercise in centralised power, used to overcome the natural workings of things. This coordination is unnatural in the sense that it would not occur without the hand of strategy. With two consequences; 1. A false sense of control because it fits the narrative. 2. that imposed stabilising activities will instead of creating value prevent the systems abilities to adapt and in its turn create hidden risk that given time will lead to a black swan event. By then, when focused and coordinated actions is needed the resources are depleted.

Your strategy is weak 

For a customer it is irrelevant what sacrifices you as a supplier has been forced to do when they create value in their everyday or business processes using your services or products. The assumption that it is the company that creates value for the customer to destroy/consume is simply not correct. It is instead the customers perception of value in use that best reflects anythings true value. This is also equally true for any other stakeholder to the company. Regardless if it is shareholders, financiers, co-workers, suppliers or even competitors. Their perceived value in use of what you help them with is also the true value of your relationship. The sum of that is the value of what you do.

Regardless of what school of strategy you choose to practice it is safe to assume that the expected outcome of your strategy is leverage. Value and stakeholders are, or at least should be at the core of that.

Also, the traditional idea that strategy involves long term planning, an ability to influence the world around you and by that also the possibility to in some extent forecast the future does not fit in this model. To benefit from randomness one must focus on solving the problems at hand. The consequence is that any strategy that starts with a aspirational goal and work its way backward are likely to fail.

In other word; the traditional managerial approach on strategic work takes its authority from rationality and is therefore vulnerable for bias distortions, stakeholders influence and it does not concern itself with how to embrace randomness. This is a weak position that is likely to fail.

Stop doing what makes no or little difference

Most of strategy work focuses on what one should do. To stop doing what makes little or no difference is a big organisational and strategic decision worth more attention and with significantly bigger impact on ones abilities to survival. What has no value for your stakeholders will not be missed. This without imposing any regulation.

Three bullets of a non suppressive strategy

Essentially a non suppressive strategy should be about creating incremental asymmetries in established landscapes and protecting them with strategic alliances.

Or; short-term stake-holder problem-solving and stop doing what makes no or little difference.

  • You are not going to get what you want. You are going to get what you get. Because stuff happens. Deal with it.
  • For your stakeholders it is irrelevant what sacrifices you has been forced to do when they create value in their everyday or business processes using your services or products. 
  • Do not deplete your resources on distractions. When opportunity arise, move determined, focused and coordinated.

Din åsikt om mig säger mer om dig än om mig.

Från tinning till tinning bakom pannan ligger ett sex visitkort tjock del av hjärnan som har gett sig själv namnet Prefrontala cortex. Det är en förhållandevis liten del av din hjärna. Om informationsmängden den kan hantera skulle jämföras i volym så skulle det vara en kubikmeter om resten av hjärnan utgjorde hela vintergatan.

Prefrontala cortex behöver väldigt mycket energi i form av glukos jämfört med resten av hjärnan för att fungera och eftersom hjärnan i sin natur är energisparande så försöker den att i så stor utsträckning det bara går att inte använda sig av prefrontala cortex.

Men det är den enda delen av hjärnan som är kopplat till alla andra delar. Man skulle kunna beskriva den som en scen där information från olika delar av hjärnan tas fram och tillsammans skapa nya tankar. Med en grov (och nästan felaktig) förenkling kan man säga att det är din inre röst.

Prefrontala cortex har också hand om din impulskontroll, din förmåga att läsa folk och sköter din logiska problemlösning.

Limbiska systemet är en annan del av din hjärna. Den utgörs av flera neurologiska nätverk som utan att blanda in ditt rationella jag scannar av och bedömer potentiella faror och belöningar i din omgivning. Det här gör den ofta. Ca 5 ggr per sekund.

Uppskattningsvis 10 procent av hjärnans aktivitet vid en sån scan finns i inhämtande funktioner. 90% av aktiviteten hämtas från redan existerande information i hjärnan. Mao 90% av dina intryck är din hjärna som pratar, 10% den faktiska omgivningen.

Man tror att eftersom konsekvensen av att bedöma faror fel jämfört med att bedöma belöningar fel är så stora så är också nätverken som bedömer faror på alla sätt större, mer omfattande och djupare än de som sköter belöningarna. Om du inte instinktivt kan avgöra vad du tar in så kategoriseras av samma anledning observationen som ett hot.

När hjärnan väl identifierar en belöning så är känslan därför också mycket kortare och inte alls lika intensiv som när den identifierar ett potentiellt hot.

Det har visat sig att till och med små registrerade faror starkt påverkar din förmåga till perception, din kognitiva förmåga, din kreativitet och din samarbetsförmåga negativt. Funktioner som är beroende av Prefontala cortex. Man kan säga att den har en slags peak performance när limbiska systemet säger det inte föreligger någon fara men inte heller någon omedelbar jättestor belöning. Är limbiska systemet aktivt så är prefontala cortex inte det och tvärt om.

Det här kan handla om småsaker som den semantiska skillnaden på att lösa ett problem för att undvika att någonting dåligt kommer hända jämfört mot att möta en utmaning för att ta sig till en bättre plats än där man är nu till exempel.

Det största nätverket i limbiska systemet är det primära hotnätverket som bland annat registrerar smärta och andra livshotande faror. Det har också visat sig trigga väldigt hårt på sociala aspekter. Troligtvis pga att vi är så utpräglade flockdjur och vår position i den varit direkt avgörande för vårt välstånd.

Det man nu vet att primära hotnätverket reagerar starkt på är bland annat om din status utmanas, om förmågan att förutse vad som kommer hända, om vi -eller någon annan- har kontrollen, om man blir behandlad rättvist. Sånna grejer.

Hjärnan skiljer alltså inte på fysisk smärta och social smärta. Det är samma sak.

Oavsett hur rationell du tror att du är så är det de här faktorerna som avgör om du känner att det beslut du ska ta är en bra eller en dålig grej. Det är först efteråt när systemen har förhandlat fram en position som det skickas upp på scenen för din inre röst att sätta ord på.

MEN kanske det viktigaste av de grejer som primära hotnätverket reagerar på är att vi gör en instinktiv internalisering/externalisering av människor när de bedöms. Delar de dina mål eller utgör de ett hot. Vän eller fiende.

Det här sker -tror man- genom speglingar. Ser ni lika ut, har ni samma kläder, samma stil, skickar de samma signaler blir man ingroup, kan du inte avgöra så blir personen du bedömer på en gång outgroup.

Visst, man kan säga; folk som inte vet bättre gör så, det gäller inte mig. jag står över det där. MEN det gäller dig med. Ditt rationella tänkande har ingenting med det här att göra.

Vänta, det blir ännu märkligare.

I din och andra primaters hjärna finns någonting som kallas för spegelneuroner. Om du ser någon som gör sig illa, eller motsatsen så kan du förnimma den smärtan / vällusten själv nästan som om det var du som råkade ut för den. Det är dina spegelneuroner som jobbar. Men de jobbar bara om du kategoriserat den du tittar på som vän. Faller de in i den andra kategorin så fungerar inte de triggers som i slutändan utgör vår empati och moral.

Du använder också samma nätverk som du gör när du själv talar och tänker när du lyssnar på någon som du kategoriserat i din ingroup. Med det så visualiserar, känner och aktiveras din hjärnas alla vrår.

Jag säger det igen. Du kan inte skilja på dina egna tankar och andra ingrouppersoners tal och/eller skrift. Du behandlar dem som dina egna. Någonting som givetvis inte händer när du lyssnar på någon som du kategoriserat som potentiell fiende.

Man kan alltså omöjligt övertala någon som kategoriserat dig som ”outgroup”. Det går inte. Spelar ingen roll hur rätt du har.

Nu när du vet det här. går det att påverka? Nej, inte om känslan redan är i gång.

Men man har ungefär en sekund på sig att bromsa och omdefiniera det man registrerar till någonting annat innan känslan blir för stor. Någonting som inte funkar om impulskontollen i Prefrontala cortex redan är avstängd pga fara.

Stressade personer kan alltså inte läsa andra, är sämre på perception, har kraftigt nedsatt kognitiv förmåga, kreativitet och samarbetsförmåga. Hur produktivt är det egentligen att ha mycket att göra? Hur bra är en stressad person på att se vad andra kan hjälpa dem med? Hur bra är de på att hjälpa andra? Vilka missade möjligheter och svinn i arbete tror du kan spåras hit?

Vidare, hur klokt är det egentligen att låta rekryterare göra bedömningar på kandidater?

Vad tänker du nu?

Jag hoppas att du blev lite klokare, fått struktur och känner att allt kanske inte är så krångligt trots allt. Behöver du hjälp med ditt strategiska ledarskap, vill övertyga någon eller bara önskar veta lite mer så når du mig på martin@palacios.se. Maila mig och berätta vad jag kan hjälpa dig med.

Fyll gärna på med dina egna tankar och dela posten om du tyckte innehållet var bra. Och tack för att du tog dig tid att läsa!

Vikten av generösa recoveryfunktioner

Det upplevda värdet av det du erbjuder ligger i vilken grad du hjälper din kund i deras affärs eller vardagsprocesser. Det är i själva användandet som upplevda värdet skapas tillsammans med kund. Jan Carlzon kallade det värdesamskapande tillfället ”moment of truth” Då man som leverantör visar sina riktiga färger.

Men det upplevda värdet har också en baksida. De upplevda uppoffringarna man som kund tvingas göra för att få vara kund. Förutom de uppoffringar man rationellt kan ta hänsyn till till exempel den tid och resurser som går åt i användandet av tjänsten så finns även oförutsägbara och psykologiska faktorer.

Ett sanningens ögonblick som väger tyngre än andra är hur man hanterar sin kund när saker inte gått som man tänkt sig. När man måste aktivera sina recoveryfunktioner och hur de ser ut.

Det upplevda värdet av att bli tagen på allvar när någonting faktiskt hänt och den psykologiska kostnaden som undviks genom att veta att man blir tagen på allvar om saker inte går som man tänkt sig väger tungt i den övergripande bedömningen av det upplevda värdet av din tjänst.

Att ha en väldigt generös recoveryfunktion är därmed också ett enkelt och effektivt sätt att öka din konkurrenskraft.

Faktum är att en generös recovery har ett högt upplevt värde även om du inte behöver aktivera den. Vetskapen om att den finns och är lätttillgänglig är värdehöjande i sig.

 

Alla är deltidsmarknadsförare

Kunden struntar fullkomligt i vilka uppoffringar du behövt göra för att leverera det kunden upplever som värdefullt. Och kunden upplever värde i den utsträckning det du erbjuder hjälper dem i deras vardags eller affärsprocesser. Det upplevda bruksvärdet kan därmed också ses som det närmsta man kommer ett verkligt värde.

Föreställningen att leverantören skapar värde som sen kunden destruerar (konsumerar) är därför en falsk logik som baseras på ett för leverantören internt effektiviseringsperspektiv.

Men om det är kunden som avgör värde så är det också kunden som avgör vad som är av kvalitet. Kvalitetsbegreppet är helt enkelt bara en omväg till värde. Med det blir samtliga KPIer som inte baseras på upplevt bruksvärde meningslöst då de inte svarar mot någonting som faktiskt erbjuder speglar någon värdeutväxling.

 

Ett internt effektiviseringsfokus orienteras också ofta kring vad som levereras medan vinsterna i upplevt bruksvärde ligger i hur saker levereras och kostnaderna i vilka uppoffringar kunden behöver göra för att vara kund efter transaktionstillfället.

Kan man tillsammans med kund ta del av det upplevda värde som skapas i hur man levererar det som levereras så finns också en solid affärslogik som erbjuder en större värdepremie än den klassiska transaktionslogiken.

Kruxet ligger i genomförandet. En marknads, produktions eller säljchefs mandat ligger innan köpet genomförs medan det upplevda värdet finns i alla kontaktytor kunden har med sin leverantör även psykologiska långt efter tjänstens eller produktens livslängd tagit slut.

Tre strategiska fällor att undvika

Allt för ofta läggs energin i ledningsgrupper och styrelse på att detaljstyra vad som görs medan hur beslut tas och av vilka ägnas liten eller ingen tanke. En brist man inte ens upplever finns. Det man inte vet att man inte vet upplevs också ofta som perfirert, flummigt och irrelevant. Fortsätt läsa ”Tre strategiska fällor att undvika”

Kunden – Din chefsstrateg.

En strategi ska kombinera en verksamhets styrkor så den tas till en starkare och mer svårimiterad position. Styrkor som med tiden kommer att förkroppsligas i kärnkompetenser. Strategisk viktiga funktioner bestående av personer med högt inflytande och avgörande kunskap för verksamhetens förmåga att särskilja sig. Fortsätt läsa ”Kunden – Din chefsstrateg.”

Skapa konkurrensfördelar i ditt val av leverantörer

När man arbetar med sina egna konkurrensfördelar skiljer man som bekant på absoluta och relativa fördelar. Grovt förklarat kan man säga att absoluta fördelar är fördelar som får hela marknaden att växa medan relativa är de fördelarna som gör ditt erbjudande mer svårimiterat och då också får dig att växa snabbare än marknaden. Fortsätt läsa ”Skapa konkurrensfördelar i ditt val av leverantörer”