Allt jag lärt mig fram till nu

Jag blev nyligen ombedd att skriva ner två A4 om hur mitt arbetssätt ser ut och vad som gör det speciellt. Det var en nyttig och svår övning som jag tänkte dela med mig av. Min erfarenhet är att strategiarbete i organisationer med hög komplexitet också kräver att man letar efter lösningar på ställen där man normalt inte skulle leta. Ibland är det Lord Nelson som står för modellen, ibland hur myror försvarar sig. Man vet liksom aldrig. Men man vet att man kan ha principer som fungerar bättre än när man inte har dem. Det är oftast inte vackert. Men har man gjort rätt så blir det också väldigt robust.

Jag har valt valt att se strategi som ett diciplinerat arbete att skapa ett stringent batteri av tillgänginga principer som vilar på medvetna val att aktivt odla sin särart. Det här är ett arbete som sker metodiskt och över tid. I mångt och mycket tycker jag att det inte är någon skillnad på strategi och ledarskap när de båda fungerar som bäst.

Det finns fyra saker jag försöker ha i huvudet och praktisera i så stor utsträckning det går.

1. Folk har precis noll tolerans för komplexitet. Det spelar ingen roll hur senior du är eller hur yrkesskicklig du är. Kan man inte uttrycka sig på ett sätt som alla förstår så får du inte heller med dig dem du behöver för att förändring ska ske. Vikten av att använda ett mycket tydligt språk och enkla begripliga modeller kan inte nog understrykas.

2. Går det du vill göra inte att genomföra så är strategiarbetet i sig inte värt någonting. Förankring och åter förankring hos de som har sakkunskapen, sitter på besluten, är mottagarna och alla andra tänkbara intressenter är vad som avgör om du bygger en dröm eller en faktiskt förändring.

3. Vi är generellt duktiga på att projektsätta arbete och också oftast väldigt yrkesskickliga men vi har för det mesta igen aning om varför vi gör det vi gör. I kölvattnet av det här uppkommer dyra målkonflikter. Att strukturerat arbeta med ett varför möjliggör också att arbeta med en värdestyrd bedömningsgrund i verksamheten. Dessutom är det mycket lättare att motivera, bygga positiv kultur och passion i sina vardag om man är på det klara med varför man gör det man gör. En tydlig bild av- och struktur i arbetet med varför man gör det man gör är på många sätt avgörande för att lyckas åstakomma ett kontinuerligt förändringsarbete.

4. Hellre gjort än perfekt.

Två saker efterlyser jag i de organisationer jag arbetar med

1. Att information hittar dit den behövs.

2. Att alla är på det klara med vilket ansvar och vilket mandat de har.

Organsiatonsförändring är förvånansvärt sällan receptet för att kurera en dysfunktionell verksamhet. Att säkerställa de två punkterna ovan är istället vad som gör skillnad i att säkerställa framgång i genomförande av strategier.

Hur jag ser spelplanen

När jag närmar mig ett nytt uppdrag gör jag det genom att kartlägga luckor och förstå abstraktionsskalan mellan kunskap och handling. Även om det finns begrepp som bättre besrkiver den här abstraktionsskalan (vision, mission, värderingar, syfte, strategi osv) så är det ytterst få som förstår och kan förhålla sig till dem. Med oundviklig konsekvens att man inte heller ser de här begreppen som förpliktigande i sin vardag.

Jag arbetar istället  med tre abstraktionssfärer.

– Vilken framtid vill vi möta? ( Upprepas en gång per cykel och frågan ägs av verksamhetens ägare)

– Vilka regler väljer vi? ( Upprepas fyra ggr per cykel och ägs av verksamhetens ledning)

– Vad måste vi göra för att möta den framtiden med de regler vi valt? ( Säkerställs kontinuerligt och kompletteras med utredningsarbete. Frågan ägs av de operativt ansvariga i verksamheten)

Det finns otaliga modeller för att arbeta fram svar på de här tre frågorna. Situationen och omständigheterna avgör vad som lämpar sig bäst. Det som är viktigast att säkra är att det finns konsekvenskrokar mellan de tre sfärerna.

En starkt etablerad föreställning är att strategi och effektivisering är samma sak. Så är inte fallet. Till skillnad mot operativ effektivisering strävar strategi efter att skapa en konkurrensfördel genom att fokusera på det som är särskiljande. Men att göra det du gör bäst betyder kanske framförallt att aktivt avstå aktiviteter och arenor där du inte kan dra nytta av dina styrkor. Vilka regler man väljer för att nå den framtid man vill möta har alltså mångdubbel potential att ta position än någonting annat och bör därför också prioriteras.

Att strukturerat och över tid se till att feedbacklooparna mellan sfärerna fungerar och fylla de luckorna där svar saknas. Det är att hålla ihop det här arbetet metodiskt och över tid som särskijer det jag gör.

Vad särskiljer dig?

Författare: Martin Palacios

Hjälper beslutsfattare, ägare och styrelser att metodiskt och över tid lägga sin begränsade energi där den gör mest skillnad. Nås på +46761108901 eller martin@palacios.se. Twittrar som @palace.